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前言

影响母子公司文化建设的主要因素有很多，不利于公司的长久运营和资源整合。因此需要始终坚持“分层并存”整合原则，进一步发展优质亚文化，推动企业文化的优势互补。结合自身业务特点，构建层次化的文化建设体系，在落地时使用“故事思维”，挖掘典型案例及故事，理念故事化、故事理念化，发挥纽带作用，深入人心，推动产业建设，彰显“1+1＞2”的文化整合功效。

一、传统母子公司文化整合与建设的弊端

1.母公司强力统治子公司文化，经营失去活力

为发挥母公司的有益经验，部分母公司会强制要求子公司完全放弃自身原有的文化，践行一种“统一”的新文化。这种形式否定了子公司的企业文化特质，忽视了整体与局部的关系。比如母公司主食吃馒头，子公司有的吃馒头，有的吃米饭，有的吃玉米，现在按母公司要求，统一要求吃馒头，结果因地域不同，温差不同，习惯不同的子公司，存在“消化不良”现象，子公司的经营活力受到了损害。

2.母子公司文化各行其是，降低了联动效果

母子公司的企业文化不能强制统一，但也不可完全忽视文化联动。在传统整合模式中，企业集团的管理者过于强调环境、业务和问题细节，忽视了母公司文化高屋建瓴的指引作用，忽视了组织架构、管理层级、主营业务、参股控股等方面的区别和联系，共性和个性边界不够明晰，文化制度和管理方面过于呆板，滞后于业务的融合，在理念融合方面逐渐迷失，只保持产权这一连接纽带，降低了联动效果。

3.母子公司中的文化重叠驳杂，难以取舍

新时期文化整合一般采用吸纳式和渗透式两种方式。母公司一般倾向于构建有更大包容性和适应性的文化。比如以前吃馒头，后来既提供馒头、米饭和玉米等等。但是对于子公司来说，可能仅仅米饭就够了，对于馒头和玉米，则成了冗余信息，不但不会产生绩效，而且会占用子公司的脑力资源，强力渗透只会对效益造成了损害。

4.并购企业后企业文化难以融合

母公司在扩张时，往往只考虑到业务并购带来的利益，而对企业文化的差异性考虑不周，导致母子公司企业文化融合不畅。任何一家企业，在成长过程中，核心理念的固化伴随着企业所有人，企业文化融合中有人不易放开思维，难以吐故纳新，不能在原优质文化的基础上融入新的要素。在并购企业时，往往围绕着总公司的意愿去塑造新文化，成效低，即使换了管理者，成员的思维封闭仍然导致成效较低。

二、创新母子公司文化整合与建设的措施

1.分层并存

母子公司文化的融合，需要以母公司的文化战略为导向，确定文化发展的基本价值方向，向子公司渗透，同时，吸收成员企业的优秀文化，避免传统整合方式中的“强行推销”方法，构建新型的“分层并存式”体系文化。在母子公司多样的文化中，向上提炼共性，向下彰显个性，从而实现氛围、精神、管理风格的创新，妥善处理好企业与投资者、员工、顾客之间的关系，满足顾客“变化的需求”。比如，米饭、馒头和玉米，在母公司可以上升为“主食文化”，而在子公司，可以发展为“米饭文化”“馒头文化”“玉米文化”，这样既符合母公司文化的基本要求，也符合子公司的个性化需求，避免了母子公司间文化各行其是，同时又相映生辉。

2.责权统一

在多变的外部环境中，由于母子公司所处的国际环境、行业环境不同，定位也不同，决定了母子公司解决的是各自所辖范围之内的问题，不能越俎代庖。比如，有些母公司为了规范所有职工行为，提出了“好员工、好工匠”等行为标准，但实际上子公司人员并不归母公司管辖，这些标准并不能解决子公司当前面临的人员问题。再如，母公司提出“责任意识”，当所属子公司人员都很负责任的时候，母公司再要求子公司的人员有责任意识，就不能有的放矢地解决问题，从而失去了文化管理的效率。

3.分类普及

企业文化信息的贮存、实践消耗了大量的脑部内存，对于一个处于上升期的企业，企业宜把员工的精力集中在具体业务中，不必普及关联不大的理念。一是分级要求掌握文化信息。可根据人员所处的业务及职能层级，分级要求相应的理念内化于心，固化于制，外化于行。比如阿里巴巴的“六脉神剑”和“九阳真经”文化理念，是分别要求管理者和基层人员掌握的。二是不同的岗位需要掌握的理念是不同的。比如销售岗位、研发岗位、生产岗位、售后岗位等，只有有限的理念与自己的业务相关，其他大部分的理念即使一时记住了，由于业务的壁垒，长久得不到强化，最后也难以固化于心，落实不到行为习惯中。

4.故事思维

在文化落地时，需要他人付出脑力劳动，一般有两种方式，一是采用行政的力量，从职责、压力的角度“强力宣贯”，如采用文化知识竞赛、考试、写体会、征文、演讲等完成任务的方式，目标人群不得不做，效果很难入心入脑，相关措施具有刚性、效率低，心理疲劳、持久性不好等问题。二是借助求知的力量，从好奇心、引力的角度出发。理念需要从经历中提炼，也需要适当的形式封装，故事本身容易使人感受场景，传递理念，联系自身，保留印象，激发人们自愿提供服务和劳动的主观能动性和积极性，具有吸引、柔软、深刻、绵长的特点。理念是一种内心选择，更适合从发挥引力的角度进行。笔者曾同一个华为的基层人员交流，他作为基层一个研发的员工，未参加过文化宣贯活动，不清晰华为的市场策略，说不出改革和发展理念，但他能熟记“床垫的由来”“华为的奋斗历程”“败则拼死相救，胜则举杯相庆”等相关故事，并由此激发出高昂的奋斗热情。

5.案例折返

在理念实践中，会不断出现偏离、冲突事件，管理者宜从理念出发，与当前的战略和业务相结合，采集当前的奋斗场景，在新场景中点亮理念，推动案例折返讨论，不断修正强化、固化员工行为。

三、母子公司文化整合和建设的应用

1.建立文化分层并存体系，处理好与优势亚文化的关系

立足统一原则，在“共性引领个性”“个性服从于共性”下，强调总公司的文化使命，进一步发展互相补充的亚文化，建立和谐生态，引领企业创新发展。首先统一党建文化。谨守国资企业的“责任意识”，把党建文化作为文化建设的核心和灵魂。在集团公司“党旗红电科蓝”品牌旗帜下，子公司进行“一支部一品牌”品牌创建活动，将党建工作、中心工作、文化建设工作三合一，年度确定攻关目标，进行方式创新。其次统一核心工作理念。根据企业初心和使命，形成母子公司合心的愿景和核心价值观，确定建立世界一流企业的目标，并根据高科技的业务特点，提炼“责任、创新、卓越、共享”价值理念，作为文化传承和发展的主脉络。然后在核心理念之下，凸显在职责、绩效考核、协同、科技创新、价值分配等方面的价值信条，指引相关业务过程。再者统一行为风格和企业标志。在核心理念的指引下，分解业务，形成科学的有机组织结构，在母子公司组织结构中确定对口关系，培养一体化联动意识。在物质层面，确保企业对外形象的一致性，形成统一的产品品牌、LOGO等。

2.发掘子公司异质文化，形成系列特色精神

重视母子公司之间的兼容并包，动态地理解集团公司文化，选择合适的互补模式，立足“联合起来办大事”，了解各家企业的风格，保留拥有异质优质文化，补充母公司文化，形成强大的整合力量。首先需要发展子公司异质文化。“心法”不代表“拳法”，需要适应外部市场环境，匹配业务，创新经营理念，有效扬长避短，形成具有特质的具体文化。一是在子公司层面上，梳理相关科研院所、企业的职责、现状、目标，形成自身的宗旨、定位、精神，彰显在创业和业务增长过程中不断沉淀的优秀文化。二是梳理子公司在当前和今后一段时间内要解决的问题，形成分项的改革、发展、经营等方面的具体标准。三是形成人员行为规范，区分人员层级、通用和专用、岗位，用不同的规范约束。其次需要建立系列母子公司精神。发展出具有子公司典型场景的“XXX星”精神、“XX航天”精神、“XX机”精神，再反过来在所有母子公司内传播，发挥互补优势。

3.设立集团大学，构建层次化的文化建设体系

设置企业文化专项管理部门，构建企业文化建设体系。一是在设置内部大学，开发企业文化相关课程，传播企业文化知识，以开发文化、建设体系、文化培训、内外宣传为职责。二是建立企业文化工作者队伍。在母子企业中设立企业文化岗位，专职进行企业文化的建设和管理，拟制各级企业文化手册。三是完善制度管理。首先建立企业文化管理专项制度，压实责任，固化有益做法，建立激励机制。其次利用价值观对标制度，将理念落实到每项业务内容及程序中。比如在“经营大于管理”的理念指引下，程序复杂的管理程序被精简优化。四是建立企业文化传播平台，在丰富文化载体的基础上，通过岗位茶歇、网络平台等线上线下相结合的方式传播，让企业文化在无形之中深入人心。

4.理念故事化、故事理念化，推进文化融合、生根发芽

决策者应认识到故事能进入心灵、故事能传达信念、故事能改变思维、故事能建立情感的重要性，所以开展了企业文化故事会，根据具体业务，选择管理创新、科研攻关、协同作战等故事题材，讲述在践行文化理念过程中的典型事迹、感人故事，增强员工认同感，加速文化融合。推进文化融合，首先是挖掘创业者故事，提炼概括关键词，形成优质文化理念。其次是根据问题导向，遴选当前核心理念及相关故事。理念虽多如繁星，但是“弱水三千，只取几瓢饮”，对标问题选择核心理念。再次组建故事传播队伍，讲好理念故事，组织案例折返讨论，提升员工文化敏感性，向上、向下、同级或跨级传递到所有业务覆盖到的地方。最后采用语音、视频、抖音等多种新媒体形式传播故事。

一般来说，母子公司在文化整合和建设过程中会逐渐找到共性，道德标准逐渐趋向一致，但仍不可避免地遇到一些不协调因素。集团公司为母公司，下面有多个跨行业二级国资企业，二级企业下面有多个跨行业子公司。面对各个子公司亚文化，集团公司价值观、协作融合、管理制度等方面存在差异，集团管理者以问题为导向，紧抓薄弱环节。