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前言：产品价值难道只是产品部门自己的工作？各个业务部门如何配合提升产品价值？

一、初段水平：仅靠产品部门输出产品价值孤掌难鸣对SaaS公司来说，产品、营销、服务是三项需要兼备的能力，产品价值正是其间的关键链条。但在产品价值打造、输出的工作上，大部分公司只能做到这个程度：描述一下具体状况：◆产品、研发部门每个版本开发什么功能，基本上靠自己拍脑袋。◆销售部门自己整理产品价值，做PPT等销售工具。◆销售代表和CSM（客户成功经理）遇到客户提Bug、提需求，就丢给产品经理，让他们自己做取舍。◆每次发新版，产品经理就给所有部门做同样培训，把每个新功能都操作演示一遍...这样水平的组织，产品版本即便更新很快也往往会抓不住市场脉络、产品价值包装做不到位，每次产品培训都让销售听得一头雾水，市场竞争中产品优势也不明显......二、中段水平：在各部门间传递产品价值而非功能初段协作水准的企业会发现：给销售代表做全功能讲解吸收度很低（其实他们在对客户的销售过程中也不需要给客户演示那么细的功能）、给市场部只讲功能又远远不够；销售代表直接向产品经理（甚至是研发工程师）反馈客户发现的Bug，往往心很急却说不清楚、操作上也复现不出来，无端打乱了产品经理和工程师的日常工作节奏，影响后者工作效率。因此，我认为以下这些动作是错误的（见X处）：而那些产品价值协作能达到中段水准的企业会这样协作：这里有两个流程：A、新版本价值输出及培训流程（浅绿色）：①准备发新版前，产品经理与客户成功、市场部一起探讨应用场景和产品价值描述，由市场部升级销售工具、客户成功部完善使用场景和客户使用的案例。②由市场部对销售团队做基于产品价值和应用场景的新版本培训，并不需要做完整的操作演示（产品越复杂越不需要），而应该围绕几个核心客户应用场景，向销售代表传递产品价值而非功能。而客户成功内部的培训，除了价值传递，仍需要保留功能及操作的部分。因为她们是需要帮客户解决操作问题的。B、Bug及客户需求传递流程（浅红色）：①销售代表不再直接向产研部门发送非紧急bug、设计缺陷及客户需求，而是发给客户成功部下的热线客服；②热线客服会做好“Bug复现”、设计缺陷确认及需求整理工作（后两者亦可能由CSM负责），确认有效后再转给产研部门。这里需要有IT系统支持，Bug等会关联客户，让销售代表、客服和CSM可以了解到处理进度，方便主动向客户反馈。其中Bug根据是否阻碍主工作流程（Blocking）和影响客户范围分3~5级，不同级别的处理时限及流程有所不同。紧急Bug处理（一般占比很小）因为有严格的处理时限要求，仍然由销售代表、客服直接与研发工程师（/产品经理）进行沟通。三、高段水平：各部门协力打造价值产品以上两个流程将使得产品价值的传递水平得到很大提升，但这还不足以影响到产品本身的演进。高段位的公司还能够做到——各个部门共同为提升产品价值而高效协作。我也画了一张图：高效的产品价值打造包括以下流程：◆销售部门将客户对产品价值的需求反馈给市场部，而把产品功能方面的信息反馈给客户成功部；◆客户成功部将功能改善、新功能的需求反馈给产品经理，这些信息来自上面销售部门的反馈，也来自于服务过程中；◆客户成功部在服务过程中会发现“成功客户”，须养成习惯（作为OKR/KPI要求或做好其他激励）定期将成功使用案例输出给市场部；◆市场部汇总销售部门、客户成功部的信息，基于战略做市场、客户群体分析，输出目标市场画像、基于目标客户画像的关键场景提供给产品部门。◆产品经理、市场部定期交流产品设计的思路和核心逻辑，并一起与CEO、销售VP、客户成功VP探讨，以确定下一个版本的主要新特性。可以看到，这个流程的核心部门是市场部（如果售前支持岗位，也会承担其中一部分工作）。这段时间业内讨论得比较热的一个概念是“产品市场经理”(PMM,ProductMarketingManager)岗位。这样的人才兼备对产品、市场、销售的理解（在SaaS公司还得理解客户成功），起到“业务交通警察”的作用。因此，如果有PMM，他就会在上面这个产品价值打造的流程中起到关键作用。但对于大部分营收未过万的SaaS企业来说，可能都还没有这个岗位，或者找不到这样的“全才”。我们需要成立一个虚拟组织来完成这些职责，其中会包括售前、销售、服务、市场等不同岗位的同事，一起完成产品价值总结和物料输出。此外，要形成以上流程并使其成为工作习惯，需要做好各部门的职责设计和绩效目标牵引，更需要公司形成“价值营销”、“价值服务”、“价值产品”的文化，一切以客户为中心，一切为了对客户更有价值的产品。Quclouds_数字营销商业自媒体。全球格局，移动·数据·技术的浪潮下，营销需要新势力，数字营销行业价值传递平台。预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇