这家公司年通过改组成立，当时公司定位于“连接供应商和终端用户的高科技产品的桥梁”。业务集中在三方面：IT产品（多品牌、多类别、多领域）、渠道（销售及配送）和物流（仓储和运输）。IT产品的供应和需求的中间有大量的组装商，他们将供应商的部件和组件进行组装，将产品卖给用户。送货渠道的供应端处理部件、组件和系统产品，需求端主要处理个人终端用户的电脑外设和消费类电子产品。大部分送货商无法使配送产品增值，简单地从客户收集订单，然后将订单转给供应商，这些送货规模也不大，无法提供仓储、广告、促销、运输以及售前和售后服务。送货商只能是通过提供数量折扣来获得大客户，不愿意给小客户送货，价格低的做不起。

而这家公司呢？竞争大客户，也不放弃被竞争对手忽略的小客户。但是小客户的订货量常常小，一次购买价格低、种类多的产品。公司不去追求高销售量，不鼓励小客户订购明显超过其销售能力的数量，而当时送货商们借助于厂家，以量来“塞货”，用价格来引诱客户多买，推高零售商库存水平，将库存风险转移给零售商。因为IT新产品的零售价格下降较快。大部分生产厂商为竞争需要允许补偿零售商由于零售市场价格变动导致的积压库存的价值损失。在新产品生命周期较短且零售价格下降较快的行业，这家公司并没有这么做。覆盖小客户使平均订单规模下降，低销量与高频率配送迫使公司必须加强库存控制，避免一家零售商缺货而另一家库存积压。由于零售商库存不高，公司就不需要在价格变动时为其补偿积压库存损失。这样避免了其他配送商经历的当顾客提供不实数据时，需要验证积压库存的噩梦。

公司的竞争对手采用的是择优挑选大客户且提高销售额。公司通过采用创新的方式改变电子产品配送方式，也暴露了严重的成本问题，总要保持业务的可盈利。由于小客户无法大量订购，小客户的业务量较小，尤其当一个订单仅包括单一项目时，订单将会带来亏损。不过，每一项订单量很小，但小客户的数量增多，订单规模可能会很大，整体销售量会很大。所以把小客户合并起来就有了规模。

为了做到“货全”，公司努力签约更多的供应商，并且将自己定位于对于小客户的一站式配送商。供应商从开始的几十家增加到几百家，到上千家，并且增加了配送项目种类数，从不足到多种。公司更多