对于肩负推进软件工程任务的EPG来说，常常得不到管理层的支持，由此导致软件工程过程改进工作难以进行，GJB标准难以落地。

造成这种情况的原因，不排除个别领导主观对软件项目管理不重视，但多数情况下可能只是管理层不知道怎样支持软件项目。

如果是后者，那么可以听听下面的建议，据说这些是最好的实践。

核定项目的投资回报率

作为管理层，最关心的应该是项目的投资回报率。对于软件项目也是如此。管理层通过核定投资回报率可以做出正确的决策。项目立项前的可行性评估报告中要给出项目的投资回报率，管理层可以据此做出是否支持项目立项的决定；项目进行过程当中，管理层核定项目的投资回报率，可以做出是否追加投资或者让项目中止的决定。

为软件开发项目提供资金

项目一启动，管理层就要给拨启动资金；项目运行过程中，也有可能为了进度或性能指标追加成本，管理层对项目的支持，以此最为直接了。

在关键的项目管理的角色上，指派关键的管理人员

软件项目的成败，很大程度上取决于项目团队的管理人员和监管人员。合格的管理人员知道如何决策，如何取舍，控制进度、控制成本和控制风险，能够带领团队克服重重困难达成项目目标。反之，如果用人不当，只会让项目陷入泥潭。

审查里程碑成本和风险的状态报告

管理层监管项目的最佳时机是项目的里程碑节点，而每个项目里程碑，管理层应该







































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