刚做完一个工程项目管理为核心业务的企业数字化转型项目，期间也看了多个项目管理软件系统，抛开眼花缭乱的功能，对项目管理又做了一次新角度的思考，什么是项目管理的本质与核心，什么是与之匹配的项目管理软件。
项目管理是一个非常广义的概念，从水电工程、核电工程、到农田水利工程、软件工程等，在这样行业跨度大、规模差别大、建设周期差异大、管理重心不同的各类工程中，对工程项目管理的要求往往有很大差别，但本质上又有共性，各类项目管理型企业，如何抓住不同类型工程的项目管理核心要素，成为这些企业数字化转型中重点应该思考的问题。
项目管理是一个核心要素平衡的过程
我对项目管理抽象出来的定义是：项目管理本质上是为了达成项目既定目标，对项目的成本、工期、质量安全三要素在计划、实际和预测三时序中进行互相制约和互相配合的管理与控制的一个过程。
在一个项目中，成本、工期、质量安全三要素哪个是整个项目的核心，不同类型的工程是有差异的，水电核电这样的大型工程，质量安全是前提，工期保证是核心；而农业水利等简单工程成本是核心，软件工程成本与质量是核心。当然，同类型的工程，不同阶段可能重心也不同，例如有些工程要在什么时间去“献礼”，那么工期是核心。因此，项目管理三要素随着项目类型和项目阶段，以及内外部影响，形成一个动态的、相互制约的平衡结构。
项目以合同为主线，围绕成本、工期、质量安全三要素策划并建立最初的计划与基线，随着项目的推进不断滚动向前。项目管理的三要素各自的管理是相对简单的，项目管理的复杂性甚至艺术性，就在于通过项目管理者的控制，来实现三要素整体的动态平衡，这不是系统可以简单完成的，这是项目管理人员基于技术和才干，对项目就内外环境变化进行的调整，就像驾驶员开车一样，通过工程管理数字化来实现工程管理的无人驾驶，目前很难想象。
1）成本要素的管理：成本永远是项目管理中的核心，尽管在一些大型民生工程上，保进度、保质量是重点，但算清楚账，永远是硬要求和刚需。因此，从招标的甲方概算、到投标的乙方报价、再到工程造价、项目目标成本、实际成本，最后的项目决算与结算，整个成本从计划到发生再到结算的全过程，是成本管理的主线，而这个过程中不同版本成本变化的管理与记录，成本的合理归集，以及通过下达预算来控制与调整，是整个成本要素管理的核心。
2）工期要素的管理：工程工期按照项目分解结构下的网络计划，形成整体的工程计划，计划在推动中，因为内外部原因，不断被打破，人机料法环作为计划执行的资源和前提，是计划推动快与慢，最终达到预期工期的关键，计划的执行情况及其对未来整体里程碑影响，是依赖项目管理者对资源与前提的掌控，因此，很大程度上，管理项目的工期，实际上是对项目资源的合理调度，资源的背后是成本。
3）质量安全的管理：工程质量安全通常是底线，是三要素中计划性最强，也是相对稳定的要素，既不能降低，也没有必要超越，因此，工程质量安全，做到就好。
项目管理三要素的关联与平衡是项目管理关键
从项目管理的理论上看，最核心的三要素关联控制，绕不开用挣值法(EarnedValue)实现成本与进度的联动控制。挣值法的基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，挣值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目完工的时间和费用。
计划投资额BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）--某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准，反映的是按照计划到今天应该产生了多少成本。
实现投资额BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）--某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。业主根据该值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称挣值。它反映了满足质量标准的工程实际进度，实现了投资额到工程成果的转化，反映的是根据到目前为止的项目进度，应该产生多少成本。或者说到目前为止干的活值多少。
实际成本额ACWP（ActualCostofWorkPerformed）--某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。
在此基础上，从项目整体财务管理的角度，通常会按照：计划该花多少——》实际花了多少——》实际干了多少——》甲方认了多少——》票开了多少——》款回了多少，这样的逻辑线去管控整个项目，这算不算对项目经理的追命六问？
项目管理规则是企业自身管理要求的体现
而企业对项目管理的规则，既是对项目三要素及其平衡的支持，也是约束，这些规则更多依赖企业本身希望如何管理项目。管理规则通常是对项目过程中的关键点“为什么做、做什么、怎么做、什么时候做、谁来做，要什么条件做”的规范与约束。这是每个企业项目管理不同的地方。因此，企业在项目管理上，应该建立适合自己企业的不同类型项目的管理规则/规范，典型的管理规范包括：销售向工程移交、工程项目预算与计划（策划）、分包选择与评价、设计联动、变更管理、工程质量验评、现场管理、设备租赁、大型设备监控与维护、材料采购与剩余物资处理、项目财务模型、项目借资贷款、项目日志填报、合同管理、项目文档管理等，这些管理要点的规范，使工程按照企业的约定发展。
项目管理软件系统的核心需求与要求
项目管理系统，更像是工程项目管理的仪表盘，核心的价值是对实际情况的反馈，主要是三个方面，1）是尽可能真实反映当前实际成本；2）尽可能实时反映当前的实际成本；3）尽可能准确预测后续的成本。
项目管理软件系统支撑工程项目管理，我理解核心价值体现在固化规则、呈现状态、预警预测三个方面。
固化规则：系统固化企业对项目管理的基本要求和基本管理规则，确保项目管理过程中，按照规范的流程去做该做的事情，这是规范业务下的业务数据化。
呈现状态：系统实时、真实的呈现项目三要素及其相关信息，帮助企业全面掌握项目情况，进行及时的管理与调整。
预警预测：是对系统中实时、真实数据的应用，包括设置预算类的阀值、按照挣值法推演后续进度时间、费用花销等，这是在数据基础下的数据业务化。
因此，一个典型的项目管理系统，应该具备的特征如下：
统一而合理的结构：企业统一各类分解结构，如工程分解（WBS），成本分解(CBS)，职权分解（OBS），以及物资设备分解（BOM或KKS）等，按照不同类型的项目形成典型模板，去规范项目的管理，在网络图中体现企业对这类工程的工艺工法。
统一而关联的编码：通过统一编码，把分解结构、物资编码、设备编码等进行链接关联起来，形成跨越组织、跨越阶段、跨越工种的整体项目管理网。
分级而清晰的权限：虚实结合的组织，纵向分级授权、横向责权清晰的组织与角色，是固化规则与流程，归集成本的基础。
准确而实时的信息：尽量采用物联网进行数据收集，才能准确而实时，延申后就是智慧工地的相关内容，丰富的传感器应用极大降低项目管理强度并提高信息的真实性。
唯一而联动的数据：数据一次采集或录入，数据呈现、传递与共享，有效应用到各业务，实现数据的预警、数据的分析预测，基于挣值法识别项目推进中的偏差，随时回答项目经理的追命六问。
简洁而可控的流程：采用智能工作流（IW）的理念，让机器跑流程、让数据做判断，尽可能将事务性工作在清晰的规则下，实现机器代人、机器助人，将项目管理释放出来更好的掌控项目。
注：智能工作流（IW）的理念请参考本
